ERP導入上線不是結束，而是才要開始
以下我會用分導入前, 導入中, 系統上線三個階段說明, ERP導入系統要注意的事項
導入前:三件事, 產品, 顧問和導入公司的內部人員
花錢花時間導入系統就是為了要成功, 找顧問也要找公司內部對的人, 再強的顧問也不可能幫你公司的人員, 打訂單, 包裝出貨(除非你真的付很多很多的顧問費), 顧問是協助你的員工學習, 而教育員工心態是自己的公司，遇到不適任的成員一律建議盡快排除在專案內, 不要浪費時間, 你很難想像一個不適任的人, 會影響公司的運作會有多麼的廣大, 即使你投資不少在這個員工身上
第一件: 挑選ERP產品, 以國內價格便宜的有正航, 文中, 鼎新的workflow, Cosmos, 國外的產品中階的有雲端產品有 Oracle NetSuite , SAP ByDesign, Microsoft dynamic 365/nav, *SAP Business One,若是高階產品就有SAP S/4 Hana, Oracle E-Business Suite
SAP Business One 只能做到 IAAS, 原生系統不是雲端, 若說雲端也只是"實體主機代管"放到 AWS, GCP, Azure 或是自建雲端(自建就要自己找資訊IT, 網路規畫, 資安都要自己管理)
第二件:挑選顧問, 了解顧問的背景做過的專案, 在專案裡的角色
有證照只是表示他會操作系統, 列出做過的專案不表示都是他做的, 一個專案有多少人?
他擔任的角色, 跟處理的事項都很有可能輕描淡寫的帶過, 但列出一大堆, 好像很厲害, 實際上可能主要的顧問是其他人, 你面前的顧問可能只是比你會操作系統一點點,但不了解流程或是當你提問題時, 就不會應變或是跟你說明作法的差異優缺點
第三件: 挑選內部適任的專案經理, 種子成員, 沒有資訊人員的協助, 就請請務必挑選有技術開發, 懂硬體網路工程師的顧問公司，搭配外包廠商即使經驗再多，外包廠商也有自己家的工作，不一定以外包案的客戶為主
- 內部專案經理：專案時程控管, 內部會議的溝通，每一場會議內部和顧問的準備文件資料是否都已經備齊
- 種子成員(Key User)：對自己部門內的流程作業了解，也能夠主動跨部門溝通，在導入期間會遇到各種需要有人願意雞婆一點，幫自己部門爭取以外也需要有同理心的協助其他部門共用完成目標
導入中: 定期追踪, 主動驗證, 製作操作手冊
- 定期追踪: 這不僅僅是顧問, PM 的工作, 更重要的是公司內部的主管重視的主要流程或是需求, 是否正在軌道上, 2-3週花一個小時開一場會議了解進度, 由自己內部的成員反饋, 能夠大大的減少系統上線後的落差
- 主動驗證: 導入時系統設定不可能一天就完成, 驗證也是需要逐步測試, 確認單一部門, 跨部門時, 是否都清楚, 若在驗證的過程中只在自己的小世界裡, 或是想要一次驗證一堆, 這個時候等你驗證要修改, 就會造成顧問和其他的部門甚至是自己的困擾
- 製作操作手冊：如果操作手冊是別人做的, 那公司如何知道負責每天營運的人, 真的都學會輸入訂單, 出貨, 採購, 庫存交易的單據資料, 看似每天日常簡單的作業, 確實很多都無法照著規定輸入正確, 員工會流動, 維持公司日常作業流程對某些公司來說都有困難，做好手冊並且更新內容，成為未來入職教育訓練的文件
系統上線：上線不是結束，結完第一個月的帳才是開始
- 系統上線: 才發現有問題, 這個時候顧問跟客戶都應該打屁股, 顧問應該要堅持驗收客戶的文件, 練習資料提供的正確性, 若客戶在自己整理不完整, 教育訓練也不完善的情況下, 決定上線, 那麼後果就自行承擔
- 收集問題(ISSUE): 紀錄問題不是為了追究誰的責任, 若都已經上線就是所有人一起解決, 更重要的是解決的方式跟處理結果, 是暫時解決還是根本解?
- 持續改善: 定期從收集的問題整理, 調整流程輸入的資料內容, 報表查詢結果, 高頻率重覆的作業, 是否能夠改成自動化
上述所寫的僅僅是導入ERP 的一小部份, 每個環節裡有更多的事情需要注意
改天有空再來寫寫 ERP 的產品特性跟比較
